دورکاری و شوک فرهنگی برای شرکتها –بخش دوم
انتخاب یک فرهنگ سازمانی مناسب، مسیر رسیدن به موفقیت و سودآوری را برای شرکت‌های مختلف هموار می‌کند. در مقاله اول درباره دلایل رونق گرفتن دورکاری، فرهنگ محیط کار و چالش‌برانگیز بودن دورکاری برای سازمان‌های مختلف سخن گفتیم. در این مقاله روش ساختن یک فرهنگ دورکاری عالی، اهمیت فرهنگ سازمانی و ارتباط دورکاری و فرهنگ سازمانی سخن گفته‌ایم. سپس به سراغ علت اینکه بعضی از سازمانها هنوز هم ساختار کاری متمرکز را ترجیح می‌دهند رفته‌ایم و موفقیت‌آمیز بودن این روش را در دنیای امروزی بررسی کرده‌ایم.
ساختن یک فرهنگ دورکاری عالی با ساختارهای ذهنی
دایر در کتاب خودش با عنوان «قدرت فرهنگ سازمانی» این موضوع را بیان می‌کند که، یک فرهنگ درست وجود ندارد. چون آنچه برای یک سازمان کار می‌کند، برای سازمان دیگر موثر نخواهد بود. بااین‌وجود، دایر هفت فاکتور را کشف کرد که باید در همه فرهنگ‌های سازمانی حضور داشته باشند. در ادامه این فاکتورها را آورده‌ایم.
1. شفافیت (Transparency)
به‌عنوان مالک یک سازمان، تا جایی که ممکن است اطلاعات را با کارمندانتان در میان بگذارید، تا آن‌ها درک کنند که درون شرکت چه می‌گذرد و بتوانند تصمیمات مناسبی بگیرند. سازمان‌هایی که با فرهنگ «نیاز به دانستن» فعالیت می‌کنند، غالبا به دلیل عدم اعتمادشان، اطلاعات را با کارمندان دورکار به اشتراک نمی‌گذارند. دایر تاکید می‌کند که پایه و اساس ایجاد اعتماد به تیم‌های دورکار سازمان، بر اساس اعتماد ایجادشده در کل سازمان شکل می‌گیرد. سیاست‌های سازمان دایر به‌منظور ایجاد اعتماد، با نشان دادن اعتماد طراحی‌شده است.
2. مثبت بودن (Positivity)
داشتن سبک رهبری مثبت بسیار مهم است. در حقیقت ما روی آنچه کار می‌کند متمرکز می‌شویم. ما تلاش می‌کنیم تا افرادی که داریم بیشتر در زمینه‌ای که بهترین هستند کار کنند، به‌جای اینکه از آن‌ها بخواهیم کارهایی را که از انجام دادنشان لذت نمی‌برند، به بهترین نحو انجام دهند.
3. قابل سنجش و اندازه‌گیری (Measurement)
از طریق اندازه‌گیری و سنجش مناسب سازمان، کسب‌وکارها می‌توانند کارهایی را انجام دهند که ارزش‌افزوده را برای شرکت فراهم می‌کند و افرادی را پیدا کنند که کارها را به بهترین نحو انجام می‌دهند. این موضوع به معنی تحت کنترل گرفتن افراد نیست!
معیار اندازه‌گیری به کارمندان دورکار کمک می‌کند تا نشان دهند که، آن‌ها می‌توانند یک کار را بهترین نحو انجام می‌دهند. چون نیازی نیست که تمام فکرشان را روی حل یک مسئله بزرگ یا برطرف کردن نیازهای یک مشتری ویژه متمرکز کنند.
پس از مدت کوتاهی از اعمال معیارهای اندازه‌گیری‌های جدید در PeopleG2، کارمند برتر تاییدشده دایر به کمترین مجری تبدیل شد، درحالی‌که کندترین کارمند بهترین شده بود. دایر گفت: «کارمندی که مورد تایید ما بود، ساده‌ترین کارها را انجام داده بود و سخت‌ترین کارها را برای دیگران گذاشته بود، اما کمترین کارمند ما در آن اداره کندترین بود، زیرا او بزرگ‌ترین و سنگین‌ترین کارها را بدون شکایت انجام می‌داد. کارمند برتر قبلی ما با وجود تغییر معیارها، خیلی سریع استعفا داد و کمترین کارمند ما تقریبا از کار اخراج شد و به پیشرفت رسید. این مسیر به ما نشان داد که نمی‌توانیم میزان بهره‌وری را با بازه زمانی همکاری رو درد رو، سیاست یا شخصیت‌های کارمندان اندازه بگیریم».
4. تصدیق کردن (Acknowledgment)
برنامه‌ای داشته باشید که کارمندان و موفقیت‌های آن‌ها را تصدیق می‌کند. تفاوتی ندارد که چه برنامه‌ای را برای این کار انتخاب می‌کنید، برنامه‌تان باید برایتان کار کند و مفید باشد.
5. منحصربه‌فرد بودن (Uniqueness)
در فرهنگ سازمانی باید به مواردی که کارمندان را منحصربه‌فرد می‌کند افتخار کنید و کارمندان را در دسته‌بندی‌های از پیش تعریف‌شده قرار ندهید. باید درباره آنچه کارکنان را با هم متفاوت می‌کند صحبت کنید.
6. گوش کردن (Listening)
شرکت‌هایی که فرهنگ سازمانی دارند، به حرف همه افراد ازجمله کارمندان، فروشندگان، مشتری‌ها و حتی مشتری‌های بالقوه گوش می‌دهند. این گوش دادن به معنی درک طرف مقابل است.
7. اشتباهات (Mistakes)
اشتباهات با خطاها یکی نیستند! بنا بر گفته دایر: «وقتی خطایی در پرداخت پول به دیگران پیش می‌آید و دوباره این موضوع رخ می‌دهد، به این دلیل است که شما نمی‌دانید چگونه از ماشین‌حساب درست استفاده کنید. از طرف دیگر، یک اشتباه وقتی اتفاق می‌افتد که سعی می‌کنیم خودمان را گسترش دهیم و کارهای بزرگ‌تر و بهتری را انجام دهیم.» به‌عنوان‌مثال، خطوط هوایی Southwest سیاستی دارد که، اگر یک کارمند باور دارد که کار درستی را انجام می‌دهد، مدیریت به‌صورت 100 درصد از وی پشتیبانی می‌کند. چون آن‌ها نیت و قصد انجام کار را ملاک اندازه‌گیری قرار داده‌اند.
دایر می‌گوید: «من اغلب می‌بینم که شرکتها هدف‌های کوچک برای خودشان تعین می‌کنند، زیرا آن‌ها تصور می‌کنند که اگر پیروزی کوچکی به دست بیاورند، مردم خواهان بیشتر آن موضوع می‌شوند. درحالی‌که من بالعکس این موضوع را می‌بینم! شما با این کار به‌جای دستیابی به یک چیز ارزشمند، وقت و تلاشتان را برای یک موضوع واهی هدر داده‌اید. در این حالت، دفعه بعدی که از کارمندانتان بخواهید روی چیزی برای بهتر کردن آن کار کنند، کم انگیزه‌تر هستند. مردم اغلب باور دارند که قبل از راه افتادن باید خزیدن را یاد بگیرید و قبل از دویدن باید راه رفتن را بلد باشید. این احمقانه‌ترین چیزی است که من شنیده‌ام! قبل از اینکه بدانیم چطور باید بخزیم یا راه برویم، نیاز داریم که شکل دویدن را یاد بگیریم.»
چرا فرهنگ سازمانی یک عنصر مهم موفقیت است؟
مطالعه‌هایی که در این زمینه انجام‌شده و تجربه متخصص‌های نشان می‌دهد که، یک فرهنگ سازمانی قوی باعث بهبود عملکرد تجاری و موفقیت شرکت میشود. فرهنگ‌های مثبت سازمانی موارد زیر را بههمراه دارند.
1. جذب و حفظ نیروهای کاری توانمند
فرهنگ سازمانی مناسب، به کارمندان این امکان را می‌دهد که آن شرکت را در بین چندین و چند گزینه انتخاب کنند و در سازمان مورد نظر بمانند. برای اینکه ارزش حفظ نیروی کار برای سازمان مشخص شود، توجه شما را به گزارش‌هایی که در سال 2019 توسط ایالت متحده ارائه‌شده جلب می‌کنیم.
به‌طور میانگین، هزینه از دست دادن یک کارگر آمریکایی برای شرکت حدود 15000 دلار است. ترک کردن شرکتها به‌صورت داوطلبانه، در سال 2018 در مجموع حدود 617 میلیارد دلار برای شرکت‌های آمریکایی گردش مالی داشته. پیش‌بینی میشود که این مبلغ تا سال 2023 به حدود 800 میلیارد دلار برسد.
2. افزایش تعامل کارمندان
وقتی یک کارمند خودش ر به‌عنوان یک عنصر اثربخش در سازمان می‌بیند، مشارکت وی در کارها بیشتر میشود و نگرش مثبتی نسبت به سازمان پیدا می‌کند. به همین دلیل کارمندان در راستای تحقق اهداف سازمان بیشتر تلاش می‌کنند. طبق گزارش موسسه گالوپ، سازمان‌های آمریکایی که تعامل کارمندان در آن‌ها بیشتر است، 41 درصد شاهد غیبت کمتری از سمت کارمندان هستند. همچنین بهره‌وری این سازمانها 17 درصد بیشتر از سایرین است.
3. افزایش بهره‌وری
خوشحال بودن و بهره‌وری کارمندان رابطه مستقیمی با فرهنگ سازمانی دارد. طبق بررسی‌های انجام‌شده برای سنجش میزان خوشحالی کارکنان در سال 2018، حدود 39 درصد از کارمندان وقتی خوشحال هستند، تولید بیشتری دارند. 85 درصد از شرکت‌هایی که فرهنگ و هدف خودشان را به‌طور واضح و شفاف بیان می‌کنند، رشد و سودآوری بیشتری دارند. این در حالی است که، 42 درصد از شرکتها بدون وجود این موضوع درآمدشان افت کرده است.
4. افزایش نوآوری
این روزها اغلب سازمان در برخورد با کارکنانشان انعطاف‌پذیری بیشتری به خرج می‌دهند. این شرکتها به کارکنان خودشان اجازه می‌دهند که از ساعت‌های کاریشان به‌صورت بهینه استفاده کنند. ازجمله این سازمانها می‌توان به شرکت گوگل اشاره کرد. افزایش انعطاف‌پذیری این سازمانها، سبب افزایش تعامل کاربران و نوآوری آن‌ها درون سازمان میشود. بررسی ساز و کار این شرکتها نشان می‌دهد که، این موضوع درآمد زیادی را برای سازمان به همراه دارد.
با این گفته‌ها، حتما متوجه شده‌اید که فرهنگ سازمانی یک شرکت تا چه اندازه می‌تواند روی حوزه‌های مختلف تجارت تاثیر مثبت یا منفی داشته باشد.
دورکاری و فرهنگ سازمانی
در گذشته سازمانها ترجیح می‌دادند که ساختارشان متمرکز باشد. به همین خاطر اغلب افراد به‌صورت حضوری با شرکتها همکاری داشتند؛ اما، آن روزها گذشته است! امروزه بیشتر از بیست‌وشش میلیون آمریکایی یا تقریبا 16 درصد از نیروی کار ایالات‌متحده و بیش از دو سوم کارمندان جهان دور کار هستند. البته این موضوع برای قبل از همه‌گیری COVID-19 یا کرونا ویروس بود. پس از شیوع این ویروس، اغلب شرکتها مجبور شدند کارمندان خودشان را دورکار کنند و با این روش کارهایشان را پیش ببرند.
این روزها، شرکتها با وجود دورکار بودن کارمندهایشان، باید نیازهایشان را موقع ایجاد فرهنگ سازمانی و سیستم‌هایی که از آن پشتیبانی می‌کنند در نظر بگیرند. این نیازها شامل عناصر فرهنگی مانند موارد زیر می‌شوند.
استفاده از تکنولوژی
حدود 82 درصد از کارمندان به این نکته اشاره می‌کنند که تکنولوژی‌های محل کارشان برای انتخاب شغل جدید روی آن‌ها تاثیر می‌گذارد. اگر محل کار شرایط مناسبی به لحاظ تکنولوژی نداشته باشد، به‌احتمال‌زیاد کارمندان محل کارشان را ترک می‌کنند.
انعطاف‌پذیری
حدود 75 درصد از کارمندان خواهان محیط کار انعطاف‌پذیر هستند تا فرصت‌های پیشرفت را از دست ندهند. پیش‌بینی میشود که تا سال 2025، حدود 75 درصد از نیروی کار جهان به این ساختار متمایل شوند.
نگرش رشد
حدود 59 درصد از این افراد هم به این نکته اشاره‌کرده‌اند که امکان آموزش و رشد حرفه‌ای برای فراهم کردن رضایت شغلی مهم است.
این موضوع بدین معنا است که، سازمانها باید فرهنگ سازمانی خودشان را با توجه به شرایط دورکاری کارمندانشان تنظیم کنند. در این فرهنگ، مهم نیست که یک کارمند از کجا و چه زمانی مشغول به کار است، مهم سازگاری کارمند و سازمان و احساس خوشایندی است که نیروها دارند.
چرا همه طرفدار دورکاری نیستند؛ مشکلات دورکاری چیست؟
با وجود همه مزایایی که دورکاری دارد، بسیاری از شرکت‌های بزرگ جهان مانند یاهو و IBM این روش را کنار گذاشته‌اند. منابع انسانی این شرکتها دلیل اینکه دورکاری کارمندان توسط این شرکتها کاملا لغو شده یا اینکه کاهش پیداکرده را به این صورت شرح می‌دهند.
- مدیران و کارمندان فاقد آموزش‌ها و منابع مناسب هستند
- مدیران احساس می‌کنند که کنترلشان روی کارمندان را از دست داده‌اند و به دورکاری کارمندان اعتماد ندارند.
- تسهیل اجتماعی، یعنی اینکه وقتی افراد در محاصره کسانی باشند که سخت‌کوش هستند، سخت‌تر کار می‌کنند.
- کارمندان از راه دور احساس خطر نمی‌کنند و احتمال اینکه به سمت شرکت‌های رقبا کشیده شوند بیشتر است.
- خطای انتساب، یعنی نسبت دادن انگیزه‌های شخصی منفی به کارمندان دورکار، چون مدیران با آن‌ها ارتباط ندارند.
علاوه بر موارد گفته‌شده، برخی از مطالعات انجام‌شده مانند «ارتباط از راه دور تا چه اندازه م,ثر است؟» نشان می‌دهد که، کسانی که از راه دور کار می‌کنند اغلب احساس انزوا حرفه‌ای و اجتماعی می‌کنند؛ زیرا این افراد فرصت‌های زیادی برای تبادل اطلاعات ندارند و در مرزبندی زندگی شخصی و زندگی کاریشان مشکل دارند.
دایر معتقد است، عده‌ای هستند که ترجیح می‌دهند در محل مشخصی کار کنند و برخی مشاغل وجود دارند که نیاز به همکاری حضوری دارند. بااین‌حال، این مشاغل و افراد در اقلیت هستند و تعداد آن‌ها کم است. دایر نظریه‌های خاص خودش را در مورد دلایل واقعی مقاومت سازمانها در برابر دورکاری دارد.
به گفته دایر: «اولین مورد این است که شرکت‌های زیادی با مشکلات مالی دست‌وپنجه نرم می‌کنند و نیاز به کاهش نیروی کاری خودشان دارند، بااین‌وجود نمی‌خواهند این موضوع به‌صورت عمومی مطرح شود. آن‌ها از این استراتژی استفاده می‌کنند، زیرا شرکتها می‌دانند که در این حالت، حداقل یك چهارم کارکنانشان از حضور در دفتر کارشان اجتناب می‌کنند و به‌سادگی شغل دیگری پیدا می‌کنند. این یک روش عالی برای سازمانها است؛ زیرا بدون نیاز به اخراج کارمندان می‌توانند نیروی کارشان را کاهش دهند.»
دومین موردی که دایر می‌بیند این است که: «شرکت مدیرعامل جدیدی دارد که دورکاری را درک نمی‌کند. این مدیرها تصمیم‌های قدیمی مانند روند اداره کردن یک مدرسه را برای مدیریت کارکنان به کار می‌گیرند؛ زیرا مدیران جدید نمی‌دانند چطور باید دیگران را مدیریت کنند. مگر اینکه نیروهایشان را ببینند، آن‌ها را لمس کرده و آن‌ها را کنترل کنند.»
و در انتها…
همه‌چیز دراین‌باره به فرهنگ سازمانها برمی‌گردد. سازمان‌هایی با فرهنگ دورکاری مناسب می‌توانند هرگونه مسائل را از طریق آموزش مناسب، برقراری ارتباط و تیم سازی حل کنند. سازمان‌های امروزی چاره‌ای جز تغییر دادن خودشان و ساختن یک فرهنگ سازمانی مناسب ندارند. وقت آن رسیده که فرهنگ اداره کردن سازمان به سبک مدرسه‌ای را کنار بگذارید و فرهنگ دورکاری را انتخاب کنید. چون سازمان‌هایی که این ساختار را نداشته باشند، دیر یا زود محکوم‌به شکست هستند و نمی‌توانند به‌خوبی پیشرفت کنند. با ترکیب مناسب عناصر فرهنگ سازمانی، شرکتها سازمانها این فرصت را دارند که عملکرد و سودآوری‌شان را افزایش دهند.